In den vergangen Jahren wurden zahlreich agile Organisationsmodelle implementiert. Manche als Basisinitiative, andere als zweites Betriebssystem und weitere in einer Matrix nach dem Vorbild von Spotify. Angesichts des aktuellen krisenbehafteten Marktumfeldes, ist es Zeit für eine kurze Bestandsaufnahme. Viele agile Teams haben bei der Flexibilität, Eigenverantwortung von Teammitgliedern und Zeitplanung dazugewonnen. Vor allem die Zusammenarbeit innerhalb von Teams hat sich durch die Begleitung durch den Agilen Master stark verbessert. Nur mäßig gelungen allerdings ist die Integration der agilen Teams in den Gesamtkontext der Organisation. Silodenken und fehlende Schnittstellen sind nach wie vor an der Tagesordnung. Spricht man mit Mitarbeitenden agiler Organisationen werden immer wieder 3 Bereiche genannt in denen Verbesserungspotential bei der Organisationsentwicklung besteht:
Die 5 größten Schwächen
❌ Kundenwünsche kommen nicht im agilen Team an – bedingt durch die schwache Position des Product Owners (bei manchen agilen Implementierungen wurde er gleich ganz weggelassen) hat das agile Team ein zu geringes Maß an Kundenorientierung. Aktuell werden krisenbedingt die Kundenwünsche abgespeckt. Eine starke PO-Rolle sorgt dafür, dass das agile Team den Bedeutungsverlust als Auftrag annimmt und mit Unterstützung des Agilen Masters einen guten Umgang damit findet.
❌ Das agile Team wird nicht gut genug in der Organisation vertreten – Gerade wenn Ressourcen knapp werden und es um den Weiterbestand von einzelnen Einheiten geht, ist die Positionierung und Kommunikation innerhalb der Organisation elementar. Wenn der Agile Master in seiner Rolle eher als Feelgood-Manger für das Team angelegt ist, dann scheitert er regelmäßig daran sich selbstbewusst gegen Peers und Vorgesetzte zu behaupten.
❌ Die Fragmentierung von Führungsrollen und Kommunikationswegen durch Agilität führt zu verstärkter Silobildung in Teams und Organisationen. Die großen Zusammenhänge Sinn, Zweck und Strategie einer Unternehmung werden erst durch die Verknüpfung aller Informationen sichtbar. Agilität führt zu einer fragmentiert Wahrnehmung von Einzelaspekten, die dann nicht mehr zu einem großen Ganzen zusammengesetzt werden. Die Priorität der operativen Umsetzung ist zu stark und die organisationalen Wirkzusammenhänge werden zu wenig beachtet. Oder anders gesagt:“Das Auto fährt extrem gut, aber in die falsche Richtung.“
❌ Agile Organisationsmodelle orientieren sich an den starren Leadershiprollen von Product Owner und Agilem Master. Operativ gesehen mögen diese Rollen alle wichtigen Basic abdecken. Für Unternehmen in Innovations- und Wachstumprozessen sowie Krisensituationen sind sie jedoch unzureichend. Hier braucht es variablere Führungsrollen, um den Anforderungen gerecht zu werden.
❌ Die Orientierungs- und Bewertungsfunktion von Führungskräften ist nicht ausreichend sichergestellt. Feedback findet überwiegend in der Retrospektive und unter den Teammitglieder statt. Dadurch werden kritische Aspekte und Konflikte vermieden.
Agile Organisationsmodelle haben einen wichtigen Beitrag zur Teamentwicklung geleistet. Bei der Frage nach organisatorischer Vernetzung bleiben sie in der Praxis aber viele Antworten schuldig.
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